領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格往往決定了一個團隊的風(fēng)格，董明珠說過：員工是很可愛的，他沒有權(quán)力，他是被動的。而我們的干部是風(fēng)，風(fēng)往哪里吹，草就會往哪邊倒。由此可見，干部的風(fēng)格更多的是決定性因素。
五月份的時候，公司通過獵頭招聘到一名十分符合要求的人才，但就在HR與其溝通時對方卻說要考慮一下。
原因是對方認為自己屬于銷售型風(fēng)格，在與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通后發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格偏運營。他覺得這兩種風(fēng)格不是最好的搭配，最終放棄了。
這讓HR非常意外。
作為上司該選擇什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呢？
關(guān)于管理風(fēng)格和行為，有很多理論模型：
感覺類型劃分，把管理者分為視覺型、聽覺型和觸覺型；
按照動物類型劃分，有老虎型、貓頭鷹型、考拉型和孔雀型；
按照任務(wù)-關(guān)系導(dǎo)向劃分，把管理者分為參與式、教練式、放權(quán)式和指示式。
而赫－布理論則是從管理者如何針對員工的不同特征，從而獲得領(lǐng)導(dǎo)效果的角度展開研究。
這個理論模型告訴我們：員工可以是不同狀態(tài)的。
如下圖。
◆有心有力的員工：
既有能力也非常有意愿的員工。這類員工的管理往往不能過多干涉其想法。
他們需要管理者充分的授權(quán)，給他試錯的機會，展現(xiàn)他的成績。
對授權(quán)型管理者的挑戰(zhàn)是：要容許有比自己能力強的員工存在，不能心胸狹隘，專職專橫。
同時管理者自己也要找到自己的核心競爭力，在某一方面有讓其信服和追隨的能力。
◆有心無力的員工：
那些認可公司但能力不足的員工。這類員工需要管理者更多的輔導(dǎo)，參與到他日常工作中來，及時糾偏，幫助其一同解決問題，循序漸進地提高。
對參與型管理者的挑戰(zhàn)是：管理者要有更多的耐心和關(guān)心，同時也要付出更多的時間和精力去輔導(dǎo)和培養(yǎng)他。
管理者要有先成人后達己的心態(tài)，下屬成長了作為管理者才有成就感。
◆無心有力的員工：
那些不太認可公司但非常有能力的員工。需要先找到他不認可的主要原因，從而進行正確地引導(dǎo)。
排除他心里的誤會或錯誤的認知，提升他們對公司及領(lǐng)導(dǎo)的認同感。
推銷型管理者更多地是以關(guān)系為導(dǎo)向。要經(jīng)常與他談心，推銷企業(yè)的理念、戰(zhàn)略，包括你個人的領(lǐng)導(dǎo)魅力，與他在理念和價值觀上達成共識。
◆無心無力的員工：
是那些意愿不高能力也不足的員工，往往有兩類人。
一種是新員工，在沒有很好地理解公司的戰(zhàn)略和愿景之前，和企業(yè)還未真正達成共識。
同時因為對崗位工作還在熟悉中，個人能力的發(fā)揮還不太明顯。
另一種是企業(yè)的老人，在企業(yè)的時間較長，跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。
工作中缺乏激情，很難勝任企業(yè)現(xiàn)階段的崗位要求。
因為組織的核心是要產(chǎn)生績效，對于無心無力的員工，管理者更多地是以任務(wù)吩咐為導(dǎo)向。
不同員工的成熟度，需要有不同的管理風(fēng)格。這對管理者的綜合素質(zhì)和能力也是一種考驗。
對于組織來說，不妨從以下幾個方面去著手：
企業(yè)層面，需要盤點企業(yè)整體員工群體的人才結(jié)構(gòu)，如年齡層次、學(xué)歷層次、工齡和司齡。
根據(jù)團隊整體的特點，在選拔職業(yè)經(jīng)理人時盡量找到匹配風(fēng)格的人選；部門層面，在招聘某個管理崗位時，除了知識技能、經(jīng)歷經(jīng)驗、文化價值觀的要求之外，也要同時考察候選人與其上下級的風(fēng)格匹配。
管理者自身角度，不要奢想會有完美的下屬，甚至有時候會碰到差異性很大的團隊。
你需要在不斷提升個人綜合能力的同時，根據(jù)員工不同的成熟度來不斷調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
這個理論啟示我們：在管理當(dāng)中，真正發(fā)揮作用的是管理者，并不是員工。
現(xiàn)今，很多團隊都愿意以狼性標榜團隊，但是其狼性精神的背后更多的是頭狼的帶領(lǐng)作用。如果說80%的員工離職和直接上級有關(guān)，那么90%的團隊風(fēng)格就是領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。