績效考核結果只能用來扣錢嗎？高手手里它至少還有6種用途
唯物辯證法有云：要用聯系的、發展的觀點看問題。
績效考核也是一樣。但由于績效考核的復雜性，很多HR在設計過程中未必能將后續應用全盤考慮到位，因而常常是績效考核做了，結果也出了，卻只是被用于打分扣錢，實際能應用的范圍十分狹窄。
所以要想發揮績效考核效果的最大化，還是要將其與人力資源管理決策掛鉤，將應用場景、應用范圍等方面考慮在內，貫穿始終。
今天就來具體說一說，有了績效考核結果，具體要應用在哪些方面。
建立和諧、穩定的員工關系
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，因此績效考核最重要的作用之一就是能夠實現公平公正的利益分配，建立和諧、穩定的員工關系。
但傳統的考核是單向的，管理者顯得高高在上，給員工的體驗并不好，不僅留下了“績效＝變相扣錢”的刻板印象，也加劇了人企關系的緊張。
因而現在更傾向于雙向的績效考核，用考核建立一種連帶負責關系，讓管理者和員工之間成為績效伙伴的關系。
當員工的績效直接與管理者相關聯，那么也會反向促進管理者主動幫助員工提高能力、改善績效。
引導員工工作方向
某公司高薪聘請了一位經理，入職僅幾個月，就將一產品的市場份額擴大了兩倍，但最后公司并沒有選擇留下這位經理，原因就在于他所做的和企業總的發展戰略并不相符。
所以對于企業來講，人才如果不能“為我所用”，能力再強也是沒有用的。
因此績效考核的作用之一就是引導員工的個人目標、工作目標都能和組織目標一致，實現目標確認，以考核項目影響員工行為，減少無用功，促進企業和員工共同成長。
因此不管是調整績效考核方案，還是對于員工、管理者的工作來講，始終要明晰組織的目標是什么？為了實現目標應該做到哪些工作？
隨時掌握員工動態
員工的工作能力和態度不是一成不變的，因此需要時常關注員工動態，并做正向積極引導。
如果靠情感聯系、日常行為、自我感覺等方法去感知員工動態一般會容易產生疏漏，因此績效考核也是分析和掌握員工動態的工具之一。
如果某位員工績效下降，通過他的考核指標就可以有方向的去了解績效下降原因。
如果是能力問題，可以幫助他改善知識和技能，進而改善績效。
如果是客觀原因，比如崗位特殊性、外部環境變化、指標設計不合理等，可以有針對性的調整績效考核方案。
作為開發培訓課程的依據
正如我們上一點所說，當通過績效考核結果發現了員工能力不足或心態不穩之后，就需要做出相應的解決方案，培訓就是解決問題的手段之一。
管理者根據員工績效考核結果及相關記錄，發現員工與崗位標準的差距，進行培訓需求分析，進而判斷是否需要培訓，確立培訓的目標，如此有方向的做培訓才能確保培訓對績效改善有效果。
員工職位變動的依據
績效考核結果是決定員工晉升、調動甚至辭退的重要依據。
例如在華為，績效政策是與公司的末位淘汰制直接掛鉤的。
考核將員工分為ABC三個檔次，按照固定的比例進行分配，A檔次的員工占5%，B檔次的員工占45%，C檔次的員工也占45%，剩下5%的員工被看作最末一檔，這一檔的員工是將要被淘汰的那部分。
而且，連續幾個月都被評為C檔或者末檔的員工將面臨降級或者淘汰。
作為招聘依據
因為通過績效考核，基本已經形成較合理的量化指標，對招聘工作也有一定的指導意義。
因此績效考核結果可以作為人才選拔的參考依據，通過數據對比，檢驗候選者與崗位的匹配度，避免用人過程中出現的主觀性和盲目性。
總而言之，績效考核作為企業管理的重要手段，如果在實施過程中只被用做考核員工的常規工具，那么就屬于大材小用，既不能成為自己職業生涯的亮點成績，給企業貢獻的價值也非常局限。
因此對于績效考核，從設計到實施，都要注重它的擴展應用，以聯系的觀點將績效考核結果應用在工作的方方面面，為績效考核取得更好的結果打下堅實基礎。
